Est-ce possible d’innover dans un grand groupe ? – Regards d’Experts

Pour répondre à cette question nous avons questionné Mélissa Alauze, diplômée du Master Grande Ecole du Groupe ESC Clermont et actuellement en thèse cifre au sein de l’entreprise Carrefour, à mi-chemin entre design et management avec l’Ecole polytechnique et l’Ecole strate.

Regards d'Experts - Innovation - Groupe ESC Clermont

Elle a fait sien le sujet de l’innovation depuis quelques années maintenant, après un parcours en spécialisation « innovation » en Master, semestre à l’université de Newcastle à suivre des cours sur le comportement des consommateurs, une année de césure passée dans l’agence d’innovation Inprocess et une dernière année en alternance au sein de la direction innovation d’un grand groupe français.

De votre point de vue comment s’appréhende l’innovation dans un grand groupe ?

A travers mes premières expériences, je pense qu’il faut déjà distinguer la manière dont on appréhende l’innovation dans une entreprise de services et une entreprise industrielle. L’innovation, dans l’industrie, est plutôt naturelle avec des entités et process de R&D poussés. Le design par exemple est l’ADN d’une entreprise et de ses marques comme dans l’automobile. Alors que dans des entreprises de service le design est parfois réduit au “style” et n’est pas considéré, par méconnaissance, comme une expertise clé dans les processus d’innovation. Dans ces secteurs la culture est plus orientée marché dans le sens “commercial” du terme. Ce sont plus des cultures commerciales et d’exploitation que de développement, d’innovation.

Dans les sociétés de service, le mouvement est donc encore jeune et pas toujours bien appréhendé. Il y a, à la fois, un effet de mimétisme du type « tout le monde veut son innovation lab ! » et un mouvement de réaction face à la transition digitale : comme si on n’avait pas le choix et qu’il fallait absolument innover. On est toujours en mode “réaction”. Même si l’on crée un service dédié (d’innovation ou de design), si l’entreprise continue à fonctionner en silos ça restera compliqué d’innover. La « bonne » innovation est transversale à tous les services, quand ils communiquent entre eux. Et c’est souvent un designer qui permet cela, il est à la fois un médiateur entre des clients et une entreprise mais aussi entre les différents hommes qui composent cette dernière. En fin de compte pour plein d’entreprises traditionnelles de services, le design est encore mal compris et n’est pas vu comme une compétence clé.

Les différents niveaux de maturité par rapport au design, évoqué par Mélissa lors de l’entretien.

Est-ce qu’il y a eu une évolution dans les méthodes et les cultures d’entreprise ?

Je crois que l’on n’a pas encore assez de visibilité pour l’affirmer. Ce qui est sûr c’est que certains groupes, qui sont des acteurs historiques, fonctionnent depuis longtemps dans un milieu très normé avec peu de concurrence et des contraintes « naturelles » très fortes. Il y a pour eux un effet de mode sur l’innovation mais, au final, pour certains, ils ne craignent pas d’être vraiment challengés. Et même s’ils le sont, ils se sentent à l’abri. J’ai littéralement entendu dire une fois que « les petites startups ça ne nous fait pas peur : au mieux c’est de la R&D pas chère, qu’on pourra racheter ».

Le design thinking est beaucoup utilisé, actuellement, pour travailler l’innovation. Mais souvent mal utilisé : aujourd’hui concrètement il s’agit de faire venir des cabinets de conseils qui font quelques sessions de “brainstorming” et qui sur le papier proposent de suivre les fameuses 5 étapes de design thinking, alors qu’ils n’ont pour la plupart jamais rencontré un designer de leur vie. Suivre un process “linéaire” de design thinking est anti pensée design, l’une des principales qualités des designers et donc du design thinking est de questionner tout ce qui les entoure, y compris les méthodes qu’ils emploient. De plus sans l’attitude qui va avec, rappelons que design thinking signifie la “pensée design” pour ne pas paraphraser Tim Brown, “il s’agit plus de penser en mode design que de faire du design” (en tout cas pour les non designers), le process, seul, n’est rien.

De manière plus globale quand les grandes entreprises s’essaient à de nouvelles pratiques comme le design thinking, très peu d’entre elles transforment vraiment dans le long terme, structurellement, organisationnelle ment, et culturellement leur façon de fonctionner. Les grandes structures sont très difficiles à faire bouger, mais en même temps ça se comprend. Simplement, adopter une démarche d’innovation ce n’est pas si naturel que ça, cela ne se fait pas sans mal. Après l’utilisation d’ateliers et de méthodes pour innover peut marcher sur un projet en particulier au sein d’une grosse structure, il y a des succès tout de même, mais cela reste épisodique et ne gagne pas l’ensemble de la structure. Dans ce cadre de grande entreprise, pour que tout fonctionne, le travail est basé sur une masse énorme de process, ça demande beaucoup de temps à changer tout cela. Donc, fondamentalement, leurs méthodes ne changent pas vraiment. Mais, par contre, il y a quand même une évolution dans le discours et les mentalités avec l’arrivée de ces méthodes. Que de grandes entreprises essaient ces nouvelles méthodes c’est déjà très innovant au final. On apprend en marchant.

Quels sont les facteurs de réussite selon vous ?

Melissa Alauze Groupe ESC Clermont

Mélissa Alauze

La méthodologie n’est pas la fin en soi, c’est vraiment une question de culture et d’organisation où l’on fait tomber les silos. Parfois des services au sein d’une entreprise sont en concurrence les uns avec les autres, dans ces conditions ce n’est pas facile de « transversaliser ». Mais sans transversalité c’est très compliqué d’innover. Une entreprise innovante est capable de stimuler la création en mobilisant toutes ses ressources internes pour les transformer en innovation. Beaucoup d’entreprises ne savent pas trop comment gérer cette transversalisation et mobiliser leurs équipes. C’est une question de « vision holistique ». Il faut être dans l’itération et la coordination quand on a souvent une approche linéaire, avec des coupures entre les différents acteurs de la chaîne.

Si, par exemple, on crée un innovation lab pour faire un silo de plus dans la structure alors c’est forcément compliqué. Par contre si ce lab a des relais dans chaque service, ça peut être intéressant.  Décathlon est un bon exemple et est reconnu comme un acteur innovant notamment par son approche du design : certes il y a des formes de silos avec une structuration en marques “passions” mais il y a des complémentarités et de vraies collaborations entre les divers corps de métiers (ingénieur, designer, marketeur) au sein de chaque marque…

Pour finir et revenir au design thinking, on confond vraiment la fin et les moyens. On met la charrue avant les bœufs en se disant qu’avec le design thinking on va atteindre un résultat. Toutes ces méthodes ne sont pas des recettes miracles, qui se déclinent à l’infini et qui marchent à tous les coups. Tout est question de contexte, d’adaptation (ne pas avoir peur d’adapter les méthodes et se les approprier) et enfin une question de bon sens : il ne faut pas se tromper sur les moyens. On ne fait pas de design thinking pour faire du design thinking mais simplement si cela fait sens au projet que l’on veut réaliser et aux objectifs que l’on s’est fixé.

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